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艾森豪威尔“智”服巴顿等三则

作者:未知

  艾森豪威尔“智”服巴顿等
  ――领导者拥有的不只是令旗
  文/孔 龙
  
  哲理的故事
  1944年深秋,盟军已向德国本土逼近,希特勒为扭转败局,决定集中兵力在西线发动一场反攻,夺回主动权。为此,德国迅速征集了从16岁到60岁的25万人参战,反攻地点定在崎岖不平的阿登山区。而这个地区正是归属于美军将领布莱德雷第12集团军群下霍奇斯的美第1集团军和巴顿的美第3集团军结合部,相对防守松懈。
  果然,当12月16日拂晓德军突然出击时,一直处于攻势的美军完全没有做好德军大规模反扑的准备。当阵地遭遇密集的大炮猛轰时,蜷缩在睡袋中的美军士兵从睡梦中惊醒,连滚带爬中还不知发生了什么事。结果,德军迅速突破了当地美军正面防守力量――美第8集团军的阵地达80公里,并像洪水决堤一样迅速突进。而美军一时只得向西拼命逃跑。
  直到17日早上,盟军司令官们才意识到德军的全面反攻,而当时总司令艾森豪威尔正在参加部下的婚礼。但艾森豪威尔很快从震惊中冷静下来,他明白必须迅速动用第8集团军的左右两翼部队夹击以堵住这个突破口,而这就必须有足够的装甲部队。当时,南侧的巴顿军团正好拥有第10装甲师。于是,艾森豪威尔就让布莱德雷命令巴顿将该装甲师调往阿登。
  而巴顿,是个有名的倔老头,特别是自己拥有战功与资历,却被很多原先自己的部下所领导,尤让他不平衡。布莱德雷就是这样,一年前还只是巴顿的副职,现在却成了他的上司。布莱德雷更清楚这一点,特别是当时巴顿正准备按原计划进攻而很需要第10装甲师。“他肯给吗?”当布莱德雷硬着头皮向巴顿下达指令时,果然被巴顿一口拒绝了:“是你们犯的错误,凭什么让我去收拾?我不去!”面对自己这位老上级、新下级,布莱德雷竟一筹莫展,只得向艾森豪威尔汇报。
  于是艾森豪威尔,这位盟军最高统帅,决定亲自召这位自己部下的部下前来面谈。当艾森豪威尔再次阐述此战对全局的利害时,倔强的巴顿依然只抽烟,不表态。
  这时,深解巴顿性格的艾森豪威尔没有震怒,而是忽然问巴顿:“乔治(巴顿的名),你还记得1943年的北非战役吗?”
  “当然!当时你刚晋升四星将军,就遭到了德军的突然攻击。”
  “好记性!是的,我刚晋升四星将军,就遭到了攻击。当时我多亏有你的奋力支援啊!而现在,告诉你,我刚被晋升为五星将军,就又遭到了德军的突然袭击……”
  “你是说,为了你的将星,想让我再救你一次?”
  “为什么不呢?伙计,再来一次吧!”
  这时,桀骜不驯的巴顿伸出了右手,同意借调装甲师。
  而正因为巴顿军团的及时参战,到1月28日,德军就被盟军彻底赶回到原来的阵地,并伤亡惨重,从此再无力与盟军对抗了。
  
  故事的哲理
  世界上,还有比军队更讲究令行禁止的吗?但艾森豪威尔知道,作为指挥官,比下命令更重要的,是了解人心,争取人心。他很清楚巴顿的自负,了解巴顿最大的软肋就是见不得被别人戴高帽。因此,他大度地放下了总司令的架子,而机智地将自己装扮成了求助者。果然,原来叛逆犯上的巴顿选择了心甘情愿地合作与执行。
  领导者们,请时刻谨记:你手里拥有的,绝不只是大印与令旗。领导力的真正内涵,是能够征服部下的心。
  
  渔王无“后”的苦恼
  ――失败绝对是成功之母
  文/田 耘
  
  哲理的故事
  有个渔人有着一流的捕鱼技术,被人们尊称为“渔王”。然而“渔王”年老的时候非常苦恼,因为他三个儿子的渔技都很平庸。
  于是他经常向人诉说心中的苦恼:“我真不明白,我捕鱼的技术这么好,我的儿子们为什么这么差?我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们,从最基本的东西教起,告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼,怎样划船最不会惊动鱼,怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了,我又教他们怎样识潮汐、辨鱼汛……凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验,我都毫无保留地传授给了他们,可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子!”
  一位路人听了他的诉说后,问:“你一直手把手地教他们吗?”
  “是的,为了让他们得到一流的捕鱼技术,我教得很仔细很耐心。”
  “他们一直跟随着你吗?”
  “是的,为了让他们少走弯路,我一直让他们跟着我学。”
  路人说:“这样说来,你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术,却没传授给他们教训!对于才能来说,没有教训与没有经验一样,都不能使人成大器!”
  
  故事的哲理
  常言道,失败乃成功之母。但我们引用此言时大多是为安慰失败者或是自我安慰。殊不知,此言绝非止痛药膏。
  中国传统思维的弊端就在于长于教而疏于练,可没有实践何来教训?没有教训,他的承受力,他的认知力,乃至我们常说的“记性”又从何而来呢?领导者,要培养人,就放手让他们去试,去摔吧!
  
  市长的感悟
  ――魔鬼常在细节中
  文/田 耘
  
  哲理的故事
  2004年12月31日晚,北京市市长王歧山突然接到报告:北京用于供暖的天然气告急,形势严峻,如果这种情况继续发展下去,出现的后果就是春节和全国“两会”期间,北京将无法供暖。
  让王歧山想不明白的是:从2004年8月份开始,他这个市长就把“今冬明春供暖问题”当成头等大事来抓,所有的工作都是那样的认真,为什么还是出现了问题?
  曾经,北京都是燃煤供暖。但后来为了北京能承办奥运,首要的问题就是解决北京的空气质量问题,所以迫不得已北京的供暖系统从燃煤改为天然气。北京的天然气资源从哪来?是从陕西输送过来的,在“陕京一期工程”供气量有限的情况下,市政府加强了控制,一是控制煤改气的力度,再把夏天用不了的气储备起来,冬天抽出来用于冬天供暖的需求。 “陕京一期工程”给北京的供气量最高是每天800万方,不够用于每天的供暖,不足的部分全部用气库补。但12月31号王歧山接到的报告说:储气库的11亿立方天然气,在还有一个漫长的冬春的情况下,却只剩到4亿多方了。这远远不够呀!
  为什么实际与预想的差距这么大,王歧山市长和吉林副市长立即带头展开调查。调查发现:各区县报上来的汇总数字与气库的出气量相差很多;市里大力控制原有居民区煤改气的力度,但却忽视了新建居民区用气的控制 ;市区控制了煤改气,但郊区却有大量煤改气;由于天气冷,供暖部门加足马力供热,但由于北京老居民区的供暖系统本身的问题,温度不能根据需求调整。很多旧式的楼房热水是从楼上下去的,如果楼顶不热,楼下就冰凉,为了达到让楼下也暖和,楼上就发烧。为了末端暖气的供给,造成最后整个管道必须在前端开窗放热,造成了不应有的浪费。
  而以上这些,应该都是细节。比如:气表数据对不上,基础数据就不准确,以至于掌控出现了问题;控制煤改气的原则定下之后,又是执行过程中的细节方面出现了问题;如果按照常年的温度,可能不会出现的问题,在20年一遇的冷冬面前,再次暴露出了对细节把握的力度不足。
  最终,北京市政府从细节入手,一步步调查、调控、落实,供暖最终没有受到影响,但教训是深刻的,正如王歧山所说:“对于管理者、企业领导者、政府领导者,在要害问题上,大思路、大战略,并不能代替你对细节的时时处处的把握!”
  
  故事的哲理
  想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少;我们不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;绝不缺少各类管理规章制度,缺少的是规章条款不折不扣的执行。具体的事、琐碎的事、单调的事,也许过于平淡,也许鸡毛蒜皮,但这就是工作,是生活,是成就大事的不可缺少的基础。


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